Aan de hand van een vijf-stappenmodel wordt uitgelegd hoe het Contractmanagementproces, met bijbehorende activiteiten, binnen de organisatie is te implementeren.

Stap 1 - Inrichting Contractbeheer

De Inrichting van Contractbeheer bestaat uit twee stappen:

  1. Stap 1a - Inventariseren.

  2. Stap 1b - Analyse.

Stap 1a: Inventariseren

Wie zijn de stakeholders en welke rol zullen zij in deze stap gaan vervullen? Allereerst is het belangrijk om alle benodigde gegevens te verzamelen:

  1. Gegevens van alle contracten;

  2. Gegevens over de leveranciers;

  3. Rol en verantwoordelijkheden stakeholders;

  4. De financiële gegevens;

  5. Rapportages;

  6. Alle andere relevante informatie.

Al deze gegevens helpen een beeld te vormen welke informatie ontbreekt en welke risico's er worden gelopen. Een goed hulpmiddel voor deze fase is het gebruik maken van een standaardproces, werkwijze, template en projectplan. De gegevens die in deze fase worden verzameld zijn de basis voor de Analysefase.

Stap 1b: Analyse

In deze stap volgt de analyse van de gegevens die we in stap 1a hebben geïnventariseerd:

  1. Welke contracten zijn er?

  2. Wat voor soort contracten zijn het?

  3. Welke informatie is er?

  4. Is deze informatie compleet?

  5. Waar zitten de gaten?

  6. Hoe worden deze gaten opgevuld?

  7. Welke processen zijn er al?

  8. Hoe volwassen is de organisatie?

Beheersing 1

  1. Inzicht hebben van alle verplichtingen waardoor het aangaan van dubbele verplichtingen kan worden voorkomen.

  2. Beperking van het lopen van risico's;

  3. Inzicht in de kosten;

  4. Inzicht in aantal leveranciers.

Stap 2 - Structuur aanbrengen en plan van aanpak

Nadat alle relevante stukken en informatie zijn verzameld en geanalyseerd, gaat men structuur aanbrengen. Hierbij is een hulpmiddel zoals een Contractbeheersysteem erg handig. Bij het opzetten van processen en werkwijzen om tot een systeem of IT-programma te komen, kan men de volgende vragen stellen:

  1. Is deze al beschikbaar?

  2. Dient dit nog worden aanbesteed?

  3. Is er intern behoefte aan?

  4. Is de organisatie al zover?

  5. Wat zijn de bestaande processen?

  6. Zijn er workshops en trainingen voorzien?

  7. Is er een Communicatieplan?

Een systeem aanschaffen klinkt eenvoudiger dan het is. Niet altijd wordt het proces er duidelijker van. Bij grote organisaties zijn er vaak meerdere Enterprise Resource Planning (ERP) systemen in gebruik. ERP staat voor een computerprogramma binnen een organisatie ter ondersteuning van alle bedrijfsprocessen binnen die organisatie. Een ERP-programma bestaat meestal uit kleine deelprogramma's die allemaal een specifieke taak ondersteunen. Een nieuw systeem specifiek voor Contractmanagement is daar vaak niet aan te koppelen en is dan een zoveelste systeem in rij. Het is belangrijk om van tevoren goed te bedenken waarvoor men een systeem wil gebruiken en hoe dit dient te worden ingericht en of het systeem aan andere ERP-systemen kan worden gekoppeld. Voor een nieuw systeem is het maken van een blijvend werkende interface met een ERP-programma van groot belang.

Het is zinvol in deze fase een projectteam op te richten, waarin het team eerst gaat vaststellen wat de behoefte van de organisatie is om er daarna pas een passend systeem bij te zoeken. Een systeem zal nooit alle werkzaamheden van Contractmanagement kunnen bevatten, want veel van deze werkzaamheden blijven mensenwerk, bijvoorbeeld het inrichten van de overlegstructuur en het houden van overleg. Wijzigingen en onverwachte gebeurtenissen zullen buiten zo'n systeem om geregeld dienen te worden.

Er kan nu met de verdere ontwikkeling en inrichting van een inkoopproces worden begonnen en in de organisatie wordengecommuniceerd. Van belang is, vóór het overgaan naar de volgende stap, commitment en acceptatie van de organisatie voor het opgestelde plan van aanpak te hebben. Het geaccepteerde plan van aanpak is de basis voor de inrichting van stap 3: het inrichten van standaardprocessen, werkwijzen en documenten. Een Contractbeheersysteem kan hierbij helpen, maar ook gebruik van standaarddocumenten, werkwijzen en processen. De volgende elementen dienen te worden vastgelegd en toegewezen voor de voltooiing van het Contractbeheerniveau:

  1. Invoeren van de gegevens in systemen;

  2. Vastleggen van rollen en verantwoordelijkheden;

  3. Opzetten van processen en werkwijze;

  4. Afspraken en maken van standaarddocumenten;

  5. Inrichten van Contractadministratie;

  6. Opzetten van rapportages;

  7. Training in de praktijk;

  8. Communicatie naar de organisatie.

Beheersing 2

Zodra er een structuur ontstaat, ontstaat er duidelijkheid en inzicht:

  1. Doordat medewerkers nu weten waar ze dienen te zijn als ze iets nodig hebben, zullen de bestaande contracten veel beter worden uitgenut;

  2. Worden kosten aan extra leveranciers en contracten voorkomen.

Stap 3 - Inrichting structuur van Contractmanagement

De Inrichting van Contractbeheer bestaat uit twee stappen:

  1. Stap 3a - Categoriseren.

  2. Stap 3b - Implementatie.

Stap 3a: Categoriseren

Na het vullen van Contractbeheer met relevante data is de organisatie klaar voor de volgende stap, het inregelen van Contractmanagement.

Eerst zal een organisatie dienen te bepalen welke contracten wel, minder of helemaal geen Contractmanagement behoeven. Hiervoor zou een Kraljic-matrix een voorbeeld van een methodiek kunnen zijn. Door rekening te houden met de mate van de uitgaven, impact, risico etcetera krijgt een contract een categoriebepaling. Dit kan een leidraad zijn bij het verdelen van de contracten naar de mate van Contractmanagement. Contractmanagement start met iedere overdracht van een contract in de contractfase vanuit het Procurementproces naar de Contractmanager door middel van een Contractdossier. Dit is een dossier, waarin naast het contractdocument alle offertes en contactstukken zijn gearchiveerd. Naast het contract wordt een 'Service Level Agreement' (SLA) opgesteld en worden een 'Statement of Work' (SOW: werk- en rapportage-afspraken) en overdrachts­afspraken vastgelegd. Tevens kan er een 'Document Afspraken en Processen' (DAP) worden opgesteld en kan het contract worden overgedragen aan diegene die het contract gaat managen, de Contractmanager.

Stap 3b: Implementatie

Na overdracht begint de contractmanager alle gegevens en structuur vast te leggen in een Contract­management­plan naast het opzetten van een Contractdossier. Een Contract­dossier is het fysiek opslaan van documenten, hetzij in de kast of digitaal in het Contract­beheersysteem.

Een Contractmanagementplan is het analyseren en beschrijven van de benodigde contractafspraken, vertaling van 'Key Performance Indicators' (KPI's) naar een SLA en afstemmen van een meetmethodiek. Het Relatieoverzicht dient inzichtelijk worden gemaakt en afgestemd in een overlegstructuur. Daarna dienen de afspraken en rapportages worden opgezet en uitgewerkt ten behoeve van het Contractmanagement. Het implementeren is niet alleen van belang voor de leverancier, maar juist ook voor de eigen interne organisatie.

Samengevat gaat het in deze fase achtereenvolgens om de volgende acties:

  1. Overdracht contract;

  2. Opstellen Contractmanagementplan;

  3. Inrichten Contractdossier;

  4. Implementatie contractafspraken;

  5. Processen en werkafspraken;

  6. Workshops met stakeholders.

Beheersing 3

  1. Door de contracten te categoriseren krijgt men overzicht welke contracten het meeste risico lopen of de meeste impact hebben op kosten, bedrijfsprocessen en manuren.

  2. Door juist die contracten goed te gaan managen krijgt men grip op de uitgaven en risico's.

  3. Door het goed plannen en uitrollen van het contract worden alle processen en afspraken aan alle betrokkenen gecommuniceerd en ontstaat er duidelijkheid met betrekking tot het proces.

Stap 4 - Uitvoering Contractmanagement

De uitvoering van Contractmanagement bestaat uit twee stappen:

  1. Stap 4a - Monitoring.

  2. Stap 4b - Evaluatie.

Nu gaat het echte Contractmanagement beginnen: het monitoren en sturen van de contracten.

Stap 4a: Monitoring

  1. Overlegstructuur inregelen;

  2. Werkafspraken en werkwijzen met Opdrachtgever en Opdrachtnemer formaliseren;

  3. Monitoren Performance en afspraken;

  4. Meetmethodiek en planning;

  5. Rapportages evalueren;

  6. Voortgangsrapportages;

  7. Benchmark afspraken en inplannen;

  8. Mogelijke stuurinstrumenten;

  9. Inrichten escalatieproces;

  10. Wijzigingsprocedure bij beëindiging ofaanpassingen;

  11. Exitstrategie beschrijven.

Beheersing 4a

  1. Door goed te monitoren heeft men grip op de performance en goed inzicht in stiptheid en leverbetrouwbaarheid van de leverancier.

  2. Hierdoor heeft men ook inzicht en grip op de kosten. Een leverancier zal niet snel met extra kosten komen en indien wèl zal dit goed onderbouwd zijn en daardoor buiten de scope en omvang van het contract en budget vallen.

  3. De afgesproken kwaliteit wordt gecontroleerd evenals de risico's die kunnen worden gelopen. Deze zijn onder controle, omdat men zich bewust is van mogelijke risico's en ze daarom probeert te vermijden.

Stap 4b: Evaluatie

Door evaluaties van de rapportages en voortgangsrapportages heeft de contractmanager een goed overzicht vanr de status van het contract. Door deze evaluatie is ook de performance van de leverancier goed te meten en eventueel bij te sturen. Ook bij innovaties zou men een afspraak kunnen maken om deze 'Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden' (SMART) te maken en te evalueren.


SMART

Beheersing 4b

  1. Door de evaluaties is de performance snel en goed inzichtelijk en indien nodig bij te sturen. Hierdoor blijft men grip houden op het contract en de kosten.

  2. Men krijgt inzicht in de volwassenheid en partnership van de leverancier. Gedraagt de leverancier zich zoals men dat van te voren had bedacht en hoe komt het als dat niet zo is?

  3. Verschillende verwachtingen kunnen hier een rol spelen. Door deze bespreekbaar te maken, zal men zien dat dit de relatie ten goede komt.

Stap 5 - Professionalisering Contractmanagement

De Contractadministratie is ingeregeld en de basis voor voortgangsrapportages, benchmark en trendanalyses is gelegd. Deze gegevens en de leveranciersgesprekken zijn de basis voor leveranciers­management en optimalisering hiervan. Door middel van regelmatige evaluaties en benchmarken wordt een link gelegd naar de compliance en uitnutting van een contract. Lessens Learned documenten worden door alle betrokkenen samengesteld en kunnen als basis dienen voor de strategiefase binnen het Contract­management­proces en voor verbeteringen in dit proces. In deze fase start men ook met 'Supplier Relationship Management' (SRM: Leverancier Relatie Management). Men gaat zich verdiepen in de leveranciers en ze categoriseren zoals men dat ook bij contracten heeft gedaan. Hierdoor krijgt men inzicht in welke leveranciers men heeft en de verschillende aanpak die zij nodig hebben. Wat weet men eigenlijk van de leverancier? Vaak heeft men al gemerkt dat de opdrachtnemer veel meer weet van de opdrachtgever dan andersom. Door meer data van de opdrachtnemer te verzamelen en te analyseren, zal men merken dat men nog meer grip op en begrip voor het contract krijgt en de impact en effecten voor de organisatie.

Elementen die in deze fase aan de orde zijn:

  1. Benchmark;

  2. Lessons learned;

  3. Managementrapportages;

  4. Decharge;

  5. Innovaties;

  6. Procesverbeteringen;

  7. Leverancier Relatie Management.

Beheersing 5

  1. Door betere kennis over de leverancier en wat er met het contract gebeurt, komt men tot verbeteringen en innovatie.

  2. Hierdoor kan men weer kosten besparen en risico's en performance nog beter beheersen.